问题恰恰出在这里，红利很多领导者在做出大决定的时候，红利并不会花上太多的时间，很可能利用系统1，按照自己的直觉来做决策，而且一旦决定了也不会再花时间思考，原本应该仔细思考、权衡各种可能选项的流程变成了拍板会。

其实不仅仅是大型建筑，类产无形的项目(比如一部大制作的电影一部电视剧，类产甚至一个重要的创业项目)也都需要充分的准备，这也是为什么为了拍摄《繁花》，王家卫要十年磨一剑。在大多数情况下，品底大项目不应追求第一、最大、最长、最高。

此外，气足大项目也需要找有经验的团队来操刀，不要让自己的项目成为一帮雄心勃勃的人的小白鼠。故事板呈现出来的情节可以在吸纳反馈之后不断修改，红利不断试验，也让项目的各个方面——从大脉络到局部细节都可以被检验。第一是探路者，类产没有经验可循，未知的风险不可控。

这些现实项目的进展中可能遇到这样那样的问题，品底出现超出预算或者交付推迟的情况，值得借鉴。慢思快干整体而言，气足大项目如何完成，需要避免政治上的各种算计，也要避免心理上的错觉，最好的办法就是初期时详细规划，实施的时候雷厉风行。

这对前卫的设计师而言是巨大的商业机会，红利但对有效管理项目而言，无疑是灾难性的。

参照系嵌入了现实世界中各种真实案例，类产有数据和证据的支撑。因为兴建各项体育馆开支甚大，品底主场馆建造过程困难重重，品底很多工程一直拖到奥运会闭幕后十多年后才完工，蒙特利尔市政府多年来债台高筑，总共10亿美元的债务直到30年后的2006年11月才还清，成为现代奥运会历史上亏损最严重的一次。

操办奥运会的人都是新手，气足这与奥委会的选择有关。红利参照系还体现了兼顾外部视角与内部视角的重要性。

类产2.找到跨界的现实中的参照系。当然，品底选择合适的参照系也很重要。

(责任编辑：丽江市)